Por: Marco Calvache – The Marketing Snacks

Frédéric Chopin nació en Żelazowa Wola, Polonia. Es el segundo de los cuatro hijos del matrimonio entre el músico Nicolás Chopin y Tekla Justyna Krzyzanowska. A partir de los 4 años se inicia en el piano bajo la influencia de su padre.

El interés de su papá por desarrollar el talento de su hijo fue clave en el proceso. A los 8 años Frédéric ya realizaba sus propios conciertos en pequeños establecimientos y para los 12 ya se había presentado en grandes salones, con aportes de su propia composición.

Su interés por su patria Polonia más el interés por la música, fueron motivantes para la intensidad, textura y emotividad de sus obras en piano.

En 1817 publica su primera obra y a partir de 1831 vive en París, lugar en el que se dedica y vincula la conveniencia al dictar clases y componer.

Sus obras publicadas incluyen 55 mazurcas, 27 estudios, 24 preludios, 19 nocturnos, 13 polonesas y 3 sonatas para piano.

Se dice que tocaba el piano siempre a oscuras para ganar inspiración incluso en: presentaciones, eventos, fiestas y pequeñas reuniones en los cuales apagaba las velas.

El interés fue parte clave del desarrollo de Chopin para convertirse en el pianista más emblemático de todos los tiempos. El interés de su padre, el interés de Fréderick por su país y el espíritu nacionalista generaron todo un talento representado en imaginación armónica y las cualidades nostálgicas.

Por desgracia, el deber no coincide siempre con el interés

André Maurois

El mutualismo es un tipo de relación de mutuo beneficio. Se lo conoce curiosamente como un ¨canje biológico¨ y se lo considera como un trueque entre los participantes. Este intercambio conlleva el objetivo más esperado de la negociación: “el ganar – ganar”

En esta situación encontramos una especie que ¨da y gana algo¨ que al final resulte favorable y provechoso.

Existen 3 principales escenarios:

1. a) recurso – recurso: situación en la cual el intercambio es de alguna sustancia que beneficia a ambos.
2. b) servicio – recurso natural: cuando se intercambia algo producido por una especie a cambio de un comportamiento que favorece a la otra parte.
3. c) servicio – servicio: en el cual existe intercambio de acciones o comportamientos de mutua ganancia siendo este intercambio el menos frecuente de todos.

Entre los ejemplos de estos estilos de relación están: el de las abejas con las flores que propicia la polinización de otras plantas; las micorrizas que consiste en la unión de raíces de árboles con ciertos hongos para intercambiar humedad y nutrientes, las hormigas y los pulgones por cuanto éstos últimos proveen un néctar buscado por las hormigas y éstas no los atacan, más bien los protegen y, finalmente las aves que se alimentan de las garrapatas que se encuentran en el lomo de: ganado, bueyes y hasta rinocerontes generando un trueque de alimento a cambio de tranquilidad.

Cooperation for mutual benefit, a survival strategy very common in natural systems, is one that humanity needs to emulate.

Eugene Odum

Está sobre entendido, entre otras cosas, la importancia de que el personal de nuestras empresas se encuentre: alineado a la estrategia corporativa, comprometido con la visión y valores, motivado en sus labores, comunicativo y colaborador con sus compañeros y, sobre todo, con una alta entrega de valor hacia los clientes.

Comprender que necesitamos de ¨relaciones mutualistas¨ con nuestros colaboradores que van más allá del hecho que la empresa pague por un servicio y que el empleado lo provea para cumplir su función y apoye los objetivos de la empresa. 

El fin clave es generar una ganancia de ambos lados de la ecuación que implica no sólo lo monetario y tangible, sino lo intangible (que suele ser más poderoso)

Uno de los pilares fundamentales para lograr que funcione la estrategia con alto enfoque en el valor agregado, es trabajar en aquellas personas que ayudan a brindar el servicio y/o entregan los productos.

En esta época la persona se hace parte del producto, del método y de la experiencia. No puede desprenderse de ella, y debemos tomar en cuenta a detalle su rol.

La influencia de la gente de front office (aquellos de contacto directo) es relevante e impactante en los momentos de verdad del customer journey (viaje y experiencia) del cliente; sin embargo, aquellas personas que trabajan back office (de contacto indirecto) tienen un rol significativo en hacer que las cosas sucedan extraordinaria y coordinadamente con la gente del front.

Sabemos que ahora los clientes se enamoran de otro tipo de cosas y lo relevante es dinámico.

¿Nos hemos puesto a pensar desde el otro lado? ¿Estamos conscientes de lo que piensan y sienten nuestros empleados frente a ellos mismos en su rol, los productos que venden, el método y la experiencia que ofrecen?

Entender los beneficios que podemos obtener de los empleados y equilibrar a aquellos que la empresa puede brindarles, es algo que debe planificarse a detalle, con un objetivo acompañado de estrategias claramente definidas y con proyección a afianzar estos lazos comunes.

Cuando las empresas planifican: la entrega de valor, procesos, cadenas, customer journey, experiencias, canales, entre otros; buscan crear escenarios perfectos para el cliente.

En estos escenarios ¨óptimos¨ los empleados no se encuentran necesariamente conectados y receptivos. Trabajan de manera funcional y no son recíprocos a lo emocional. Pueden cumplir, pero no necesariamente sabemos si su nivel de desempeño tiene repercusiones emocionales y de proyección en sus vidas.

Trabajar desde la motivación nos ha brindado varias pautas para mejorar el enfoque de servicio y compromiso de las personas en sus labores. Sin embargo, no existe nada más fuerte que interesarse en los intereses de tus colaboradores.

La definición básica del interés es la ¨inclinación del ánimo hacia un objeto o una persona¨. Este interés tiene diferentes niveles y es en el nivel emocional en donde las personas somos más vulnerables, más sensibles y en donde se puede generar un cambio profundo.  Es en donde podemos conectar y generar un lazo fuerte (y posiblemente inquebrantable a futuro) si es manejado de manera adecuada.

Si alguien demuestra interés en lo que a ti te interesa, inmediatamente se produce una conexión, empatía y un enlace curiosamente fuerte con esa persona. Es un juego de poder, cuando alguien se interesa en mí, inconscientemente me siento en deuda con él o ella.

Un individuo que te generaba rechazo puede convertirse en tu mejor amigo cuando descubres que tienen un interés en común. Los une el saber que creen en lo mismo. Y, si ese algo posee un componente emocional fuerte o es parte de mi desarrollo como persona y representa un centro clave de mi motivación, se convierte en eje de mi pensamiento positivo hacia la persona o empresa que se acercó a través de mi interés.

Muchas veces nos guiamos por las creencias que tenemos y en ellas fijamos nuestro interés.  Es imperativo hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Sabes qué les interesa realmente a tus colaboradores?
• ¿Cuáles son los pilares de esos intereses de tus colaboradores?
• ¿Están alineados con los de tu empresa?
• ¿En qué creen tus empleados y cómo eso define sus intereses?
• ¿Cómo puedes acercarte a dichos intereses y conocerlos a profundidad?
• ¿Cómo la empresa está apoyando dichos intereses individuales?
• ¿Qué nivel de emocionalidad tienen los diferentes intereses de tus colaboradores?
• ¿Qué rol tiene tu empresa en hacer que la gente logre, consiga y alcance, sus intereses personales, económicos, amorosos, profesionales tanto actuales como futuros?

Puede que muchos intereses no sean tan relevantes para nosotros, pero en la mente de las personas tienen otro papel. Cambiar la perspectiva nos puede ayudar a entender mejor el código del colaborador.

Si deseamos generar relaciones de mutualismo en todos los niveles no debemos olvidar indagar en estos intereses comunes y específicos.

Incluso ir más allá y pensar en los intereses del círculo íntimo del empleado, su pareja, e hijos. Si te interesas en los intereses de los míos, prácticamente eres de mi tribu y “yo defiendo a mi tribu”

Aterricemos nuestra curiosidad a buscar si el colaborador tiene algún recurso (conocimiento, conexiones, destrezas, comportamientos, etc.) que puedan ser de beneficio de la empresa y qué recursos y nuevas acciones puede generar la organización como beneficios para ellos (tanto relacionados al giro del negocio como no relacionados) para producir un mutualismo multiplicador

Interesarse en los intereses de tu gente es el primero paso en una serie de acciones que cambiarán la percepción que ellos tienen de tu empresa y de sus líderes. Muchas veces es más simple de lo que pensamos. Sólo debemos escuchar más, acercarnos más, percibir más. La empresa debe crecer, pero deben crecer sus empleados a la par.

Si no hacemos nada, es probable que nos perdamos (en corto plazo y a futuro) a ese colaborador con perfil de ¨Chopin¨ que sea capaz de generar obras majestuosas y que se siente receptivo, completo y conectado, tan sólo porque comenzamos a darle mucho interés a sus intereses.